Cultura organizacional e democracia têm mais em comum do que parece: o papel da liderança humana em tempos de polarização
Nos dois primeiros artigos desta série refletimos sobre pertencimento e atitude protagonista.
Falamos sobre como o comprometimento saudável nasce da sensação de fazer parte. Também exploramos como a participação é essencial para construir os vínculos que sustentam o pertencimento e como atuar de forma responsável exige consciência sobre os impactos das nossas escolhas.
Mas existe uma consequência inevitável quando deixamos a posição de meras pessoas espectadoras e passamos a nos envolver mais ativamente nos ambientes aos quais pertencemos.
Encontramos pessoas que enxergam o mundo de maneira diferente da nossa. Isso acontece nas organizações, nas famílias, nos grupos sociais e também na vivência da democracia.
Talvez por isso eu acredite que cultura organizacional e vida democrática tenham muito mais em comum do que costumamos imaginar. Ambas dependem da nossa capacidade de conviver com diferenças sem transformar divergências em disputas estéreis ou ataques pessoais.
Democracia não é concordância
Quando falamos sobre cidadania, muitas vezes pensamos imediatamente em direitos, deveres e eleições. Tudo isso é importante. No entanto, exercer cidadania não se resume à posse passiva de documentos e direitos. Exige participação ativa e consciência sobre as responsabilidades que assumimos perante o coletivo que desejamos construir.
E essa participação nos coloca diante de uma realidade inevitável: as pessoas não pensam igual. A democracia não foi criada para reunir pessoas que compartilham as mesmas opiniões.
Ela existe justamente porque convivemos com diferentes perspectivas, interesses, experiências e visões de mundo.
O mesmo acontece nas organizações. Uma equipe saudável não é formada por pessoas que concordam com tudo. Pelo contrário, ela é composta por pessoas capazes de contribuir com perspectivas distintas sem comprometer as relações no processo. É justamente essa pluralidade de visões que favorece a inovação, amplia a capacidade de resolver problemas e cria condições para decisões mais consistentes e produtivas.
Além disso, o contato com diferentes leituras da realidade nos desafia a expandir nosso repertório e construir soluções nas quais mais pessoas possam se reconhecer. Quando isso não acontece, surgem distanciamentos que acabam afetando a experiência das pessoas colaboradoras, a qualidade das relações e até mesmo a experiência de clientes. E ninguém deseja esse resultado, não é mesmo?
Cultura organizacional, polarização e experiência das pessoas colaboradoras
Vivemos um momento histórico em que a polarização parece ocupar cada vez mais espaço nas relações humanas. Com frequência, opiniões divergentes deixam de ser percebidas como oportunidades de ampliar nossa compreensão da realidade e passam a ser encaradas como ameaças.
A divergência deixa de ser uma fonte de aprendizagem para se transformar em um conflito de identidades. Quando isso acontece, o diálogo deixa de buscar compreensão e passa a buscar convencimento ou vitória.
Nas redes sociais observamos esse fenômeno diariamente. Mas seria ingenuidade acreditar que esse comportamento permanece do lado de fora das organizações. Ele entra nas reuniões, nos grupos de mensagens, nas trocas de e-mails e nas conversas de corredor. E, mais preocupante ainda, influencia decisões que impactam diretamente a experiência das pessoas colaboradoras e, consequentemente, todo o conjunto de stakeholders.
Quando as pessoas de uma organização perdem a capacidade de conviver com diferentes perspectivas, perdem também parte da sua capacidade de inovar, aprender e se adaptar. Aos poucos, instala-se um ambiente em que cada pessoa sente a necessidade de defender sua própria verdade, como se sua identidade dependesse disso para ser reconhecida e legitimada em um mundo cada vez mais diverso.
Liderança humana não elimina conflitos
Muitas pessoas associam liderança humana à construção de ambientes harmoniosos. No entanto, harmonia permanente não existe em sistemas vivos. Liderança humana não é a ausência de conflitos. Liderança humana se traduz justamente na capacidade de criar espaços seguros para que divergências possam ser discutidas de forma respeitosa e produtiva. Quando isso não acontece, as pessoas deixam de lidar com os conflitos e passam a se confrontar. O diálogo dá lugar à disputa e a cooperação cede espaço ao desgaste das relações.
Da mesma forma, promover segurança psicológica não significa concordar com tudo. Significa criar condições para que as pessoas se sintam seguras para expressar ideias, preocupações e discordâncias sem medo de humilhação, exclusão ou retaliação.
Esse é um dos maiores desafios da liderança humana:
construir ambientes em que pessoas com diferentes perspectivas possam coexistir e dialogar sem que precisem abrir mão de suas identidades ou desumanizar quem pensa de forma diferente.
Gestão de polaridades: uma competência para organizações e democracias
Grande parte dos conflitos contemporâneos nasce da tentativa de eliminar aquilo que deveria ser integrado. Vivemos buscando escolher um lado, como se apenas uma perspectiva pudesse estar correta ou como se uma única leitura da realidade fosse capaz de nos conduzir mais rapidamente às melhores soluções.
Na prática, muitos desafios humanos não funcionam dessa maneira. Eles exigem gestão de polaridades. Nas organizações convivemos permanentemente com tensões como autonomia e alinhamento, inovação e controle, escuta presente e direcionamento, resultado e bem-estar, eficácia e humanidade.
Nenhum desses polos é suficiente isoladamente. Quando tentamos eliminar um deles, criamos novos problemas. O mesmo acontece na sociedade. Liberdade individual e responsabilidade coletiva não são inimigas; precisam coexistir. Direitos e deveres não são opostos; precisam coexistir. Representatividade e competência não são adversárias; precisam coexistir.
A maturidade de uma organização e a maturidade de uma democracia podem ser observadas justamente pela capacidade de sustentar essas tensões sem simplificar a realidade. É no diálogo que diferentes perspectivas ampliam a compreensão dos desafios e favorecem soluções mais criativas, inovadoras e sustentáveis. E isso depende de escuta presente. Antes de fazermos escolhas, precisamos estar dispostas e dispostos a compreender diferentes visões de mundo e integrar aquilo que cada uma delas tem a contribuir.
Igualdade de gênero também depende da qualidade do diálogo
Essa reflexão se conecta diretamente com a igualdade de gênero. Grande parte das discussões sobre o tema torna-se improdutiva quando o objetivo deixa de ser compreender experiências e passa a ser vencer uma disputa.
Nenhuma transformação cultural acontece sem diálogo. E diálogo exige algo que nem sempre é confortável: a disposição para ouvir perspectivas que desafiam nossos vieses inconscientes e as crenças limitantes que restringem nossa capacidade de enxergar além das nossas próprias experiências.
Abrir-se para o diálogo não significa concordar com tudo. Significa reconhecer que compreender é diferente de concordar. Quanto mais complexa a sociedade se torna, mais importante passa a ser essa competência.
Quando nos abrimos ao diálogo, percebemos que ampliar a representatividade de grupos historicamente sub-representados não significa retirar espaço de outras pessoas. Significa ampliar possibilidades de participação e pertencimento para que mais pessoas possam contribuir com seus talentos, perspectivas e experiências na construção das soluções coletivas.
Quanto maior a diversidade de experiências presente nos espaços de decisão, maiores são as possibilidades de compreender a complexidade da realidade e construir respostas que permitam que mais pessoas se reconheçam nos caminhos escolhidos.
A igualdade de gênero não trata de substituir um grupo por outro ou inverter relações de poder. Trata-se de construir uma sociedade mais equilibrada, capaz de reconhecer competências, valorizar diferentes contribuições e ampliar oportunidades de participação e escolha. E isso exige que estejamos dispostas e dispostos a compreender realidades que nem sempre vivenciamos diretamente.
As lideranças que escolhemos seguir
Essa reflexão também nos convida a olhar para as lideranças que escolhemos seguir, tanto nas organizações quanto na vida pública.
Toda liderança reconhecida influencia a forma como percebemos a realidade. Algumas ampliam nossa capacidade de compreender diferentes perspectivas e construir soluções que integrem interesses legítimos. Outras alimentam medos, reforçam divisões e nos convidam a enxergar quem pensa diferente como uma ameaça.
Por isso, vale uma reflexão importante:
as lideranças que influenciam suas escolhas estão ajudando você a construir pontes ou a fortalecer trincheiras?
Estão ampliando sua capacidade de análise crítica ou apenas confirmando aquilo que você já acredita?
Estão promovendo diálogo ou incentivando confrontos permanentes?
A resposta para essas perguntas diz muito sobre a cultura organizacional que ajudamos a construir, sobre a qualidade da nossa participação cidadã e sobre o futuro coletivo que estamos fortalecendo com nossas escolhas.
O que isso tem a ver com as próximas eleições?
Estamos nos aproximando de mais um período eleitoral, um momento em que divergências tendem a ficar mais visíveis. Mas talvez a pergunta mais importante não seja apenas em quem votaremos.
Talvez a questão mais relevante seja: como lidaremos com pessoas que possuem visões de mundo diferentes das nossas e fazem escolhas diferentes das nossas?
A qualidade da democracia depende das instituições. E as instituições, por sua vez, são resultado da qualidade da nossa participação e das escolhas que fazemos ao longo do caminho. As relações que construímos no cotidiano são a base que sustenta o diálogo e permite que diferentes perspectivas convivam sem precisar se transformar em confrontos.
E esse diálogo é essencial para reunirmos informações, distinguirmos fatos de desinformação e ampliarmos nossa compreensão da realidade. Nossa disposição para analisar informações de forma crítica torna-se ainda mais importante nesse contexto. E é justamente aqui que esta reflexão se conecta ao artigo anterior, “Experiência das pessoas colaboradoras: protagonismo não é fazer barulho. É assumir responsabilidade“.
O futuro que construiremos como sociedade depende da nossa capacidade de sustentar conversas difíceis sem transformar adversárias e adversários em inimigas e inimigos, e sem fazer do convencimento ou da vitória o objetivo principal da conversa.
É no diálogo que encontramos soluções mais sustentáveis para as organizações. E é nele também que ampliamos nossa capacidade de identificar as melhores formas de representação para construir a sociedade na qual desejamos viver.
Vamos seguir essa conversa?
Nos primeiros artigos desta série falamos sobre pertencimento e atitude protagonista.
Hoje refletimos sobre convivência, diálogo, responsabilidade coletiva e as lideranças que escolhemos seguir.
Porque pertencer exige participação. Participar exige responsabilidade. E responsabilidade exige capacidade de conviver com diferenças sem desumanizar pessoas.
Talvez seja por isso que cultura organizacional e democracia tenham tanto em comum. Ambas dependem da qualidade das relações que construímos todos os dias. Por isso, deixo algumas perguntas para reflexão:
Como você reage quando encontra alguém que pensa de forma muito diferente da sua?
Nos ambientes que frequenta, as divergências geram aprendizagem ou afastamento?
As pessoas ao seu redor sentem-se seguras para discordar de você?
Você busca compreender a lógica daquela pessoa ou apenas defender a sua própria posição?
Faça essa pergunta a algumas pessoas de confiança. A resposta pode revelar muito sobre a qualidade das relações que você constrói.
👉 Se essa reflexão faz sentido para você ou para sua organização, esse é um dos temas que trabalhamos em gestão de cultura organizacional, liderança humana, gestão de polaridades, experiência das pessoas colaboradoras, coaching e mentoria.
Vera Regina Meinhard é especialista em gestão de cultura e desenvolvimento de liderança humana. Formada em Administração pela FGV EAESP e Mestra em Sustentabilidade, fundou a Meinhard Connecting Voices em 2013, após 25 anos no Groupe Renault. Seu propósito é conectar pessoas e promover a integração consciente dos atributos do feminino e do masculino como base para organizações com ambientes mais saudáveis e resultados sustentáveis. É conselheira do IBESG, membra da GVAngels e idealizadora do Comitê Alumni FGVnianas na Liderança. Vera acredita que avanços começam pela escuta presente e pela ação de valores. É mãe e valoriza a promoção de uma sociedade que integre a igualdade de gênero.