Igualdade de gênero nas organizações: por que ainda não avançamos como gostaríamos
A conversa sobre igualdade de gênero avançou.
Mas a realidade dentro das organizações, nem tanto.
Essa distância entre discurso e prática é um dos principais desafios para avançarmos em igualdade de gênero.
E não é apenas uma questão de ritmo.
Parte desse movimento foi, sim, impulsionado por intenção real de transformação.
Mas outra parte também foi superficial — impulsionada por posicionamento, reputação e discurso.
E agora, vemos algo ainda mais evidente: um movimento de recuo.
Nos últimos anos, discursos públicos e decisões institucionais passaram a questionar — e até deslegitimar — iniciativas de diversidade e igualdade de gênero.
Empresas sendo pressionadas a reduzir ou encerrar programas.
Universidades sendo pressionadas a recuar em políticas de diversidade e inclusão.
Organizações desmontando estruturas inteiras dedicadas ao tema.
Não se trata apenas de desaceleração.
Trata-se de resistência.
E, em alguns casos, de uma tentativa explícita de retorno a modelos mais excludentes — muitas vezes legitimados sob a lógica de “neutralidade” ou “mérito”.
Diante desse cenário, a sensação permanece:
os avanços são mais lentos do que deveriam.
Isso não acontece apenas por falta de intenção.
Acontece porque, muitas vezes, estamos atuando só no nível das iniciativas —
quando o desafio está no nível da cultura organizacional – e os vieses inconscientes no trabalho que seguem moldando decisões.
O problema não é a ausência de ação. É a profundidade da transformação da cultura organizacional.
Uma parte das organizações já reconhece a importância da igualdade de gênero.
E reconhecer não é o mesmo que transformar.
Quando as ações ficam restritas a iniciativas isoladas, sem revisão real de critérios, decisões e estruturas, o resultado tende a ser limitado.
E há um ponto ainda mais profundo: transformação cultural não é apenas mudança de comportamento.
É mudança de crença.
Cultura organizacional se sustenta no que se acredita — sobre liderança, competência, autoridade e pertencimento — elementos centrais nos desafios das mulheres na liderança.
E muitas dessas crenças seguem ancoradas em um modelo construído a partir do machismo estrutural.
É esse modelo que sustenta os vieses inconscientes no trabalho.
Por isso, quando as organizações atuam apenas no nível do comportamento — criando regras, políticas ou diretrizes — sem oferecer espaço e ferramentas para questionamento dessas crenças, o que se constrói é adesão superficial.
O chamado “politicamente correto”.
As pessoas passam a saber o que não pode ser dito.
E não necessariamente transformam a forma como pensam.
E, sem mudança na forma de pensar, as decisões continuam sendo influenciadas pelos mesmos vieses — ainda que de forma mais sutil.
É por isso que, mesmo com tantas iniciativas, os desafios das mulheres na liderança continuam presentes.
Porque o sistema não muda quando o comportamento muda apenas superficialmente. Ele muda quando as crenças que o sustentam são revisadas.
Transformar a cultura exige coerência entre o que pensamos, o que sentimos, o que decidimos — e as ações que sustentamos todos os dias.
Onde estamos
Apenas um dado para refletirmos.
O Global Gender Gap Report (Relatório Global sobre a Disparidade de Gênero), publicado anualmente pelo Fórum Econômico Mundial desde 2006, mostra que, em 2025, ainda seriam necessários 121 anos para atingirmos a igualdade de gênero.
Esse índice mede as disparidades em quatro dimensões: participação econômica e oportunidades, nível educacional, saúde e sobrevivência, empoderamento político.
Mas o mais relevante não é apenas o número.
É a trajetória.
Em 2006, a estimativa já era de cerca de 100 anos.
Em 2020, esse número voltou a esse patamar.
E, nos anos mais recentes, vimos um movimento de retrocesso:
- 2023: 131 anos
- 2024: 134 anos
- 2025: 121 anos
Ou seja, não estamos diante de uma evolução linear.
Estamos diante de oscilações que, mais do que avançar, revelam retrocessos.
E isso acontece justamente em um contexto de:
- enfraquecimento de iniciativas
- questionamento de políticas de diversidade
- crescimento de narrativas contrárias à igualdade de gênero
Diante desse cenário, a pergunta não é apenas onde estamos.
Mas:
para onde estamos indo?
E o que veremos quando o próximo relatório for divulgado?
Esses números não refletem apenas o cenário global — refletem decisões tomadas diariamente dentro das organizações.
Cultura organizacional não é discurso. É prática cotidiana.
É na cultura que se define — muitas vezes de forma invisível, através dos vieses inconscientes no trabalho — quem é reconhecida como liderança legítima
quem tem acesso às oportunidades mais estratégicas
quem é interrompida, questionada ou precisa provar mais.
E é nesse nível que os desafios das mulheres na liderança se tornam evidentes.
Enquanto o modelo de liderança valorizado continuar sendo construído a partir de um padrão restrito,
a igualdade de gênero seguirá sendo um objetivo distante — mesmo com boas intenções.
Iniciativas não sustentam transformação sem gestão de cultura organizacional
Programas são importantes.
Treinamentos são necessários.
Campanhas têm seu papel.
E nenhum deles, isoladamente, sustenta mudança.
Porque a desigualdade de gênero não se mantém apenas por falta de iniciativa.
Ela se sustenta na forma como a cultura organizacional orienta decisões — todos os dias.
Sem responsabilização real sobre decisões de:
- promoção
- reconhecimento
- avaliação
- sucessão
a desigualdade continua sendo reproduzida, ainda que o discurso evolua.
Transformar exige atuar na gestão de cultura organizacional.
E isso significa revisar, de forma intencional:
→ critérios de decisão — que ainda parecem neutros, são atravessados por vieses inconscientes no trabalho
→ modelos de liderança e pipelines de desenvolvimento — garantindo que a igualdade de gênero esteja integrada, e não tratada como iniciativa paralela
→ o que é valorizado como alta performance — ampliando o reconhecimento de atributos do feminino, como empatia, interdependência e gestão das emoções, no mesmo nível dos atributos tradicionalmente associados ao masculino como direcionamento, competição, racionalidade.
→ métricas de sucesso — que considerem impacto coletivo, sustentabilidade das relações e diversidade de contribuições, e não apenas resultados individuais e competitivos
→ práticas cotidianas — muitas vezes naturalizadas, e que continuam reforçando exclusões e desigualdades
Gestão de cultura não é comunicação.
É prática estruturada de tomada de decisão.
É a capacidade de alinhar o que a organização diz, valoriza e, portanto, decide.
Igualdade de gênero incomoda — e isso faz parte do processo
Avançar em igualdade de gênero não é confortável.
Porque significa questionar privilégios revisar referências históricas e redistribuir espaço, poder – e renda.
E é exatamente por isso que muitas iniciativas não avançam como poderiam: porque param antes de tocar no que realmente precisa mudar.
O que diferencia organizações que avançam?
Não é o número de iniciativas.
É a capacidade de:
- reconhecer a dimensão sistêmica do problema
- enfrentar os vieses inconscientes no trabalho de forma estruturada
- alinhar discurso, prática e tomada de decisão — o que exige revisão de estruturas e processos
- assumir responsabilidade real pela transformação da cultura organizacional
Não é sobre fazer mais. É sobre fazer diferente.
A igualdade de gênero não será resultado de mais ações isoladas.
Será consequência de mudanças consistentes na forma como as organizações operam.
E isso exige sair do conforto das iniciativas
e entrar no território da transformação — especialmente no nível da cultura organizacional e dos critérios que orientam decisões.
E apoiar iniciativas legislativas que tornam as responsabilidades compartilhadas e os preconceitos criminalizados.
Vamos seguir essa conversa?
O que ainda está sendo tratado como avanço — mas, na prática, mantém tudo como está?
Se essa reflexão faz sentido para você ou para a sua organização,
esse é um tema que trabalhamos de forma estruturada em gestão de cultura organizacional — da sensibilização à transformação prática.
👉 Se fizer sentido, seguimos essa reflexão — e a transformação — em conjunto.
Sobre Vera Regina Meinhard
Vera Regina Meinhard atua no desenvolvimento de cultura organizacional e liderança, com foco na integração dos atributos do feminino e do masculino como caminho para a construção de ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes.
Com mais de 25 anos de experiência como executiva internacional no Groupe Renault (França) e mais de uma década atuando como consultora em gestão de cultura organizacional, sua trajetória combina prática organizacional profunda com desenvolvimento humano.
Seu trabalho parte de um ponto central: culturas que desvalorizam as relações comprometem não apenas as pessoas, mas também os resultados.
Por isso, apoia organizações e lideranças na construção de modelos que integrem desempenho e relações humanas como competências complementares — ampliando a forma como entendemos liderança, sucesso organizacional e igualdade de gênero.
Fundadora da Meinhard Connecting Voices, desenvolve projetos, palestras, mentorias e programas voltados à gestão de cultura organizacional, com foco na criação de ambientes que sustentem a qualidade das relações — indo além da inserção de mulheres e promovendo uma cultura que integre diferentes competências humanas de forma equilibrada.
É autora do livro Vamos voar juntas? e de estudos sobre os desafios sistêmicos dos vieses inconscientes de gênero nas organizações.