Desafios das mulheres na liderança: os vieses inconscientes no trabalho que sustentam o modelo atual
Não é apenas sobre chegar à liderança.
É sobre o modelo que define quem pode liderar — e como.
Durante muito tempo, falamos do “teto de vidro” como a principal barreira enfrentada pelas mulheres. Uma estrutura de barreiras invisíveis, sutis e difíceis de detectar, mas fortes o suficiente para impedir a ascensão de mulheres aos cargos de liderança nas organizações.
Mas essa imagem já não é suficiente.
As mulheres passaram a identificar um sistema complexo de obstáculos interdependentes — um verdadeiro labirinto, que nomeio como Desafios Sistêmicos no meu livro “Vamos voar Juntas?”.
O avanço das mulheres na liderança exige o enfrentamento deste sistema de barreiras invisíveis e conectadas que definem o acesso ao poder.
Mais do que uma barreira única no topo, o que existe é um labirinto sistêmico: um conjunto de obstáculos interdependentes que moldam — e muitas vezes limitam — a trajetória de liderança desde o primeiro passo.
E esse labirinto não é aleatório.
Ele é sustentado por vieses inconscientes no trabalho que moldam, silenciosamente, o próprio modelo de liderança.
O modelo de liderança não é neutro
Ainda que muitas organizações afirmem valorizar comportamentos de um perfil mais relacional, o modelo de liderança dominante continua fortemente ancorado em atributos masculinos, historicamente associados aos homens.
- Direcionamento.
- Assertividade.
- Impessoalidade.
- Foco em Resultados.
- Competitividade.
Esses atributos não são, em si, o problema.
O problema é a construção cultural que os posiciona como pré-requisitos determinantes da liderança de alta performance – frequentemente tratados como superiores a atributos associados ao feminino, como cuidado, gestão das emoções, empatia, foco em solução e interdependência — uma verdadeira visão integrada dos stakeholders.
Esses atributos seguem sendo vistos como secundários, pouco estratégicos — e, em muitos contextos, ainda desvalorizados ou tratados de forma pejorativa, como quando são associados a “sensibilidade excessiva”, “emocional demais” ou mesmo desqualificados como “coisa de mulher”.
A associação dos atributos do feminino às mulheres não é biológica.
É cultural. E carregada de etonocentrismo.
E, ao longo do tempo, foi naturalizada a ponto de parecer neutra.
Do teto de vidro ao labirinto: a adaptação como estratégia
Como apontam Alice H. Eagly e Linda L. Carli em seus estudos sobre a metáfora do labirinto, é nesse contexto que se evidencia um ponto central: para avançar, mulheres frequentemente precisam se adaptar ao modelo vigente.
Não porque lhes falte competência nos atributos do feminino.
Mas porque o sistema define quais comportamentos são legitimados.
Assim, como estratégia de sobrevivência e progressão, muitas passam a se apoiar fortemente nos atributos mais valorizados nas organizações, principalmente para cargos de liderança — os masculinos.
O ponto crítico é que essa adaptação não resolve o problema.
Ela o reforça.
Esse desafio sistêmico pode ser nomeado como a ultramasculinização da inteligência, da performance e dos cargos de liderança.
Trata-se de uma associação socialmente construída na qual essas competências são percebidas como naturais aos homens.
Em uma sociedade androcentrista, esses passam a ser os comportamentos mais valorizados no contexto organizacional.
O paradoxo invisível
Aqui está um dos principais desafios sistêmicos.
Quando uma mulher expressa atributos tradicionalmente associados ao feminino, pode ter sua autoridade questionada.
Quando expressa atributos associados ao masculino, pode ser penalizada.
Assertividade, em um homem, é liderança.
Na mulher, pode ser lida como agressividade.
Direcionamento, no homem, é competência.
Na mulher, pode ser visto como autoritarismo.
Posicionamento, em um homem, é argumentação.
Na mulher, pode ser visto como cabeça dura.
Esse duplo padrão não é episódico.
Ele é estrutural.
Feedback enviesado: o mecanismo que sustenta o sistema
Um dos espaços onde o paradoxo desses vieses inconscientes no trabalho se manifesta com mais força é no feedback.
Estudos mostram que mulheres recebem mais feedbacks do que homens no ambiente organizacional — mas de qualidade inferior e frequentemente carregados de vieses inconscientes.
Não se trata de feedback no sentido real.
São, muitas vezes, opiniões baseadas em expectativas sobre como uma mulher deveria se comportar em função do papel social que lhe é atribuído na esfera doméstica.
Avaliações pouco factuais.
Sem direcionamento claro.
Sem conexão com resultados.
E profundamente influenciadas por modelos mentais que ainda associam a mulher ao feminino – cuidado e docilidade.
O custo emocional desses desafios das mulheres na liderança
Ele produz um custo emocional significativo.
Mulheres passam a:
- hiperentregar para provar valor
- assumir excesso de responsabilidade
- desenvolver padrões de autoexigência elevados
- questionar constantemente sua legitimidade
Não estamos falando de características individuais.
Estamos falando de respostas a um ambiente que constantemente coloca sua presença em avaliação.
Nos Estados Unidos, dados da Gallup (4º trimestre de 2025) mostram que as mulheres lideram os homens por seis pontos percentuais em engajamento no trabalho (34% contra 28%), mas também lideram em esgotamento: 31% delas, contra 23% dos homens, dizem se sentir esgotadas com muita frequência ou sempre.
O que a organização perde
Ao sustentar esse modelo, as organizações não apenas limitam trajetórias individuais — comprometem também avanços reais em igualdade de gênero.
Elas limitam a própria evolução da sua cultura.
Ao deixar de valorizar atributos associados ao feminino — como escuta, empatia, interdependência, e colaboração, entre outros — deixam de acessar dimensões fundamentais para inovação, tomada de decisão e construção de ambientes de bem-estar sustentáveis
Não se trata de substituir um modelo por outro.
Mas de integrar.
O ponto central que ainda não está sendo discutido
Os desafios das mulheres na liderança não serão superados apenas com desenvolvimento individual.
Nem com ações isoladas.
Eles exigem revisão do próprio modelo de liderança — e dos vieses inconscientes no trabalho que o sustentam.
Porque decisões não são neutras.
Modelos também não.
E enquanto não forem questionados, continuarão sendo reproduzidos.
Para avançar
Falar de igualdade de gênero nas organizações é, antes de tudo, falar de cultura organizacional.
E cultura não muda com discurso.
Muda com consciência, revisão de critérios e transformação das práticas cotidianas.
Além de questionar o modelo de liderança que seguimos validando — e a quem ele realmente inclui — é fundamental criar condições para que mulheres possam exercer sua liderança sem precisar se adaptar a um modelo que as limita.
Se essa reflexão faz sentido para a sua organização, esse é um tema que trabalhamos de forma estruturada em processos de desenvolvimento de lideranças, com palestras e jornadas de letramento em vieses inconscientes no trabalho e machismo estrutural.
Também aprofundamos esses temas em processos de mentoria individual e no programa VIVA SUA VOZ, ambos voltados ao desenvolvimento de mulheres.
👉 Se fizer sentido para você, seguimos essa reflexão em conjunto.
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Sobre Vera Regina Meinhard
Vera Regina Meinhard atua no desenvolvimento de cultura organizacional e liderança, com foco na integração dos atributos do feminino e do masculino como caminho para a construção de ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes.
Com mais de 25 anos de experiência como executiva internacional no Groupe Renault (França) e mais de uma década atuando como consultora em gestão de cultura organizacional, sua trajetória combina prática organizacional profunda com desenvolvimento humano.
Seu trabalho parte de um ponto central: culturas que desvalorizam as relações comprometem não apenas as pessoas, mas também os resultados.
Por isso, apoia organizações e lideranças na construção de modelos que integrem desempenho e relações humanas como competências complementares — ampliando a forma como entendemos liderança, sucesso organizacional e igualdade de gênero.
Fundadora da Meinhard Connecting Voices, desenvolve projetos, palestras, mentorias e programas voltados à gestão de cultura organizacional, com foco na criação de ambientes que sustentem a qualidade das relações — indo além da inserção de mulheres e promovendo uma cultura que integre diferentes competências humanas de forma equilibrada.
É autora do livro Vamos voar juntas? e de estudos sobre os desafios sistêmicos dos vieses inconscientes de gênero nas organizações.