O impacto da ausência de igualdade de gênero: como os papéis de gênero e o machismo estrutural perpetuam a violência invisível
Como os vieses inconscientes, por meio dos papéis de gênero aprendidos desde a infância, limitam a autonomia das mulheres e ampliam os desafios das mulheres na liderança.
Desde crianças, meninas e meninos recebem mensagens diferentes sobre o lugar que devem ocupar na sociedade.
Meninas são incentivadas a ser delicadas, obedientes, compreensivas e cuidadoras. Meninos são estimulados a ser fortes, independentes, provedores e líderes.
Essas expectativas, transmitidas de geração em geração, podem parecer naturais ou até inofensivas. Mas não são neutras: influenciam as possibilidades que meninas e meninos aprendem a reconhecer para si.
Quando ensinamos uma menina a cuidar, mas não a liderar; a agradar, mas não a confrontar; a depender de um homem, mas não a construir sua própria autonomia financeira, estamos restringindo suas possibilidades de escolha.
Essa restrição vai além da divisão de papéis. Ela está associada a uma hierarquia de gênero que historicamente atribui maior valor ao homem e coloca as mulheres em posições de menor autonomia e poder.
É uma forma de violência estrutural e simbólica que pode estar presente muito antes de qualquer agressão explícita e que, justamente por ser naturalizada, nem sempre é reconhecida como violência.
A dependência também limita a igualdade de gênero
Ainda vivemos em uma sociedade que associa o homem ao papel de provedor e a mulher ao de cuidadora. Essa crença está presente nas histórias que contamos às crianças, nos relacionamentos que idealizamos e nas expectativas que transmitimos às novas gerações.
A Cinderela é um exemplo conhecido: a mulher que espera ser escolhida, protegida e resgatada por um homem. Essa narrativa pode reforçar a ideia de que a realização de uma mulher depende de encontrar um homem que garanta sua segurança física, emocional e financeira.
Os contos de fadas e muitas narrativas infantis ainda reproduzem expectativas tradicionais sobre o lugar das mulheres.
Quando uma personagem deseja sair desse roteiro, como Moana ou Merida, em Valente, costuma ser apresentada como alguém excepcional, que precisa desafiar as expectativas de sua família e de seu entorno para seguir suas próprias escolhas.
E é fácil perceber como, ao longo dessas histórias, as pessoas ao redor tentam protegê-las, alertá-las e dizer o que não devem fazer?
Para ocupar outro espaço, parece que uma menina precisa ser excepcional. Por que não podemos simplesmente reconhecer que ela tem o mesmo direito de explorar, escolher, liderar e decidir sobre sua própria vida?
Mas o que acontece quando uma mulher aprende, desde a infância, que deve depender financeiramente de um homem?
A independência financeira amplia as possibilidades de escolha. Ter renda própria, desenvolver uma carreira e construir segurança econômica permite que uma mulher participe das decisões sobre sua vida e tenha mais condições de sair de relações abusivas.
Muitas mulheres permanecem em relacionamentos violentos porque não encontram condições materiais para sair. Como sustentar a si mesmas e as crianças? Onde morar? Como reorganizar a vida?
Não podemos ignorar essa dimensão quando falamos de violência contra as mulheres. A dependência econômica, quando associada a papéis de gênero que atribuem ao homem a função de prover e à mulher a responsabilidade pelo cuidado, pode se transformar em um mecanismo de restrição da liberdade.
Isso não significa que todas as mulheres precisem estar no mercado de trabalho remunerado para conquistar autonomia. O trabalho doméstico e de cuidado também tem valor e precisa ser reconhecido. Significa que nenhuma mulher deveria ter sua liberdade condicionada à dependência econômica de outra pessoa.
A estrutura do mercado de trabalho também precisa ser questionada para que o trabalho doméstico e de cuidado seja reconhecido e valorizado. Afinal, esse trabalho sustenta a vida cotidiana e cria as condições para que outras pessoas possam trabalhar, desenvolver suas carreiras e obter renda.
Historicamente, grande parte dessa responsabilidade recai sobre as mulheres, enquanto os benefícios econômicos e profissionais desse trabalho são frequentemente apropriados por homens.
Essa desvalorização pode se tornar ainda mais evidente em uma separação. Pense na situação de uma mulher que precisa lutar pelo reconhecimento de seu direito à pensão ou à partilha dos bens construídos durante a união. Quantas vezes o trabalho não remunerado que sustentou a família é desconsiderado? Quantas vezes é necessário provar o valor de uma contribuição que tornou possível a carreira e a renda de outra pessoa?
Desafios das mulheres na liderança: por que elas ainda são minoria nos espaços de poder?
Se as mulheres são educadas para cuidar, apoiar e acompanhar, enquanto os homens são estimulados a liderar, decidir e prover, não podemos nos surpreender com a desigualdade que encontramos nos espaços de poder.
Os números no Brasil mostram essa distância.
Segundo pesquisa do Evermonte Institute divulgada em 2026, apenas 5,2% dos CEOs de empresas brasileiras são mulheres. Esta representatividade é semelhante a apontada pelas empresas do Ibovespa de 5%.
Na política, a situação também revela uma desigualdade expressiva.
Na legislatura atual, as mulheres ocupam 91 das 513 cadeiras da Câmara dos Deputados e Deputadas, aproximadamente 17,7%. Nas eleições de 2026, com 109 deputadas eleitas, as mulheres terão, ainda, apenas 21,2% de representatividade na legislatura 2027-2030.
No Senado, na legislatura 2023-2026, elas ocupam 15 das 81 cadeiras (18,5%), e passam a 18 cadeiras legislatura 2027–2030 (22,2%).
As mulheres representam mais da metade do eleitorado brasileiro, mas continuam sub-representadas nos espaços de decisão.
Esses números não se explicam por falta de capacidade ou qualificação das mulheres. Refletem um conjunto de barreiras culturais, sociais, econômicas e institucionais que influencia quem é incentivado a ocupar posições de poder, quem recebe oportunidades, quem tem suas competências reconhecidas e quem consegue chegar aos espaços de decisão.
Essas barreiras também se manifestam nas relações cotidianas, de forma sutil e muitas vezes invisível, por meio de comportamentos que desqualificam as mulheres. São formas de violência frequentemente naturalizadas e nem sempre reconhecidas como tal.
Muitas dessas manifestações estão tão presentes no cotidiano que nem sempre são identificadas: quando interrompem sistematicamente uma mulher (manterrupting), explicam a ela aquilo que já domina, desconsiderando seu conhecimento (mansplaining), apropriam-se de suas ideias (bropriating) ou colocam em dúvida sua percepção da realidade (gaslighting). Elas podem contribuir para a tolerância a outras formas de violência, como o assédio moral e sexual e as agressões físicas.
Embora esses fenômenos já tenham nome, poucas pessoas tiveram a oportunidade de compreender como se manifestam e se perpetuam nas relações profissionais.
Abordo alguns desses desafios no artigo “Os desafios sistêmicos dos vieses de gênero”, publicado na revista GV-EXECUTIVO FGV. [Inserir link do artigo].
Chega de “mas”!
No meu artigo anterior, uma leitora trouxe uma observação que merece atenção: a misoginia, que é uma violência contra as mulheres, também aparece em comentários aparentemente inofensivos, em conversas entre amigos e nas chamadas “brincadeiras”.
Ela descreveu uma sequência de frases que muitas mulheres que exercem sua autonomia, afirmam suas escolhas e expressam atributos masculinos historicamente associados aos homens, como assertividade e independência, provavelmente já ouviram:
“Ela é legal, mas…”
“Ela trabalha em uma empresa ótima, mas…”
“Ela vai sozinha, mas…”
Sempre existe um “mas” para relativizar a qualidade, a competência ou a liberdade de uma mulher.
Por que precisamos acrescentar uma ressalva quando uma mulher demonstra autonomia, competência ou faz escolhas diferentes daquelas que esperam dela?
Esses comentários não são necessariamente percebidos como violência por quem os reproduz. Mas participam de uma cultura que questiona as escolhas das mulheres, desqualifica suas conquistas e procura mantê-las dentro de limites socialmente aceitos.
A violência contra as mulheres não está restrita a determinados grupos sociais ou contextos econômicos. Ela atravessa diferentes ambientes e pode assumir formas explícitas ou sutis.
Chega de “mas”!
O que podemos fazer com a cultura organizacional para mudar essa realidade?
As organizações não estão separadas da sociedade. Elas reproduzem crenças culturais, mas também podem questioná-las e transformar suas práticas.
A gestão de cultura organizacional permite identificar como essas crenças se manifestam nas práticas, nos critérios de reconhecimento, nas relações de poder e nas oportunidades de desenvolvimento profissional.
Se queremos ampliar a autonomia das mulheres, precisamos olhar para as oportunidades que oferecemos e para os critérios que utilizamos para reconhecer e promover talentos.
Isso envolve:
- Criar oportunidades de desenvolvimento e progressão profissional com critérios transparentes.
- Garantir igualdade de remuneração para trabalhos de igual valor.
- Rever vieses inconscientes nos processos de seleção, avaliação e promoção.
- Reconhecer e combater comportamentos misóginos, assédio e desqualificação profissional.
- Promover o letramento sobre machismo estrutural, especialmente entre as lideranças, para questionar vieses inconscientes e construir ambientes em que mulheres possam exercer autoridade, autonomia e liderança sem serem penalizadas por comportamentos valorizados quando expressos por homens.
Não se trata de oferecer mais, melhor ou diferente às mulheres. Trata-se de justiça.
Mas a transformação não acontece apenas por meio de políticas e discursos institucionais. Exige questionar as crenças que orientam nossas decisões e os comportamentos que continuamos reproduzindo sem perceber.
Se desde a infância ensinamos às meninas qual lugar devem ocupar, como podemos esperar que, na vida adulta, todas tenham as mesmas possibilidades de escolher aonde querem chegar?
A transformação das relações de gênero não depende apenas de ampliar as possibilidades das mulheres. Também exige rever as expectativas impostas aos homens.
Como nos ajuda a compreender Pierre Bourdieu, as relações de dominação não se transformam sem questionarmos as estruturas que as sustentam. Isso inclui educar também os meninos para que possam desenvolver e expressar atributos culturalmente associados ao feminino, como cuidado, sensibilidade e vulnerabilidade, sem que sejam vistos como sinais de fraqueza.
Na perspectiva junguiana, a integração da anima e do animus nos convida a reconhecer essas dimensões como possibilidades humanas, e não como características determinadas pelo sexo.
Essa integração consciente dos atributos do feminino e do masculino não é apenas um conceito teórico: é a base da gestão de polaridades, essencial para o desenvolvimento de uma liderança humana e equilibrada.
Precisamos parar de limitar as possibilidades de meninas e meninos a partir de papéis de gênero preestabelecidos. Precisamos construir relações em que todas as pessoas possam desenvolver seu potencial, exercer sua autonomia e participar dos espaços de decisão.
Vamos conversar sobre igualdade de gênero, cultura organizacional e liderança humana?
Transformar a cultura organizacional exige mais do que políticas e declarações de intenção. É preciso compreender e questionar os vieses inconscientes, rever práticas e desenvolver lideranças capazes de reconhecer e valorizar diferentes atributos e formas de atuação.
Na Meinhard Connecting Voices, atuamos com gestão de cultura organizacional, coaching, mentoria, desenvolvimento de liderança humana e gestão das polaridades, apoiando organizações na construção de ambientes em que as pessoas possam desenvolver seu potencial e exercer sua autonomia.
Se sua organização deseja avançar na igualdade de gênero, enfrentar os desafios das mulheres na liderança e transformar sua cultura, vamos conversar.
Envie uma mensagem direta (DM) para conversarmos sobre os desafios da sua organização e as possibilidades de atuação.
Vera Regina Meinhard é especialista em gestão de cultura e desenvolvimento de liderança humana. Formada em Administração pela FGV EAESP e Mestra em Sustentabilidade e Governança, fundou a Meinhard Connecting Voices em 2013, após 25 anos no Groupe Renault. Seu propósito é conectar pessoas e promover a integração consciente dos atributos do feminino e do masculino como base para organizações com ambientes mais saudáveis e resultados sustentáveis. É conselheira consultiva do IBESG, Conselheira da GVAngels e idealizadora do Comitê Alumni FGVnianas na Liderança. Vera acredita que avanços começam pela escuta atenta e pela coerência entre valores e ações. É mãe e valoriza a promoção de uma sociedade que integre a igualdade de gênero.